Mehr über die Geschichte des Pioneering©-Transformationsprozess für agile und digitale Transformation

2016 hat Patrick Koglin in Deutschland praktisch als einer der ersten "Organisationspioniere" nachgewiesen das agile und theoretische Organisationsmodelle tatsächlich für ganze Teams und komplette Organisationen in der freien Wirtschaftsindustrie tragen, funktionieren und skalieren.

Der Begriff Pioneering© wurde geboren. Was nicht nur eine Begriffskombination aus "Pioneer" und "Engineering" darstellt, sondern in der deutschen Übersetzung auch für "wegweisend", "bahnbrechend", "forschend" und "pionierhaft" steht.


Das entwickelte Modell der agilen Organisation skaliert

Die ersten Erfolge haben seine und externe Hypothesen bestätigt:

Agile Organisationsmodelle steigern tatsächlich nicht nur den Projekterfolg, sondern lösen gleichzeitig moderne Problemstellungen, senken das Burnout-Risiko durch die Limitierung der Workload, sorgen für nachhaltige Geschwindigkeit und Qualität, verbessern die Kommunikation, fördern die Begeisterung, Entwicklung und das Wachstum der Mitarbeiter und Organisation, erhöhen die Motivation und ermöglichen das Projekte und Teams effektiver ans Ziel geführt werden können.

 

Patrick Koglin hat dazu gemeinsam mit dem Agile Coach Thorben Egberts, weiteren Management-Kritikern, Organisationstheoretikern und der agilen Community sein eigenes Organisations- und Transformationskonzept entwickelt, verfeinert und schließlich mutig die ersten unternehmensweiten Transformationsprozesse zur agilen Organisation mit bis zu 200 Mitarbeitern erfolgreich durchgeführt.

 

Parallel dazu hat er erste Agile Coaches, Scrum Master und Product Owner in der Kombination aus Theorie und Praxis ausgebildet.

 

Aus diesen Erfahrungen heraus hat er sein eigenes Pioneering©-Transformationskonzept fixiert und mit eigenem Organisationsmodell kombiniert was so in keinem Buch zu finden ist.

 

Die Nachfrage stieg. Er wurde unter anderen vom VW-Konzern in Wolfsburg angefragt und stellte das Konzept in Management-Runden der Deutschen Bank in Frankfurt am Main vor.

 

Im nächsten Schritt hat er seinen Ansatz schließlich skaliert und erfolgreich auf ein digitales Millionen-Großprojekt eines internationalen Industrieunternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern übertragen.

 

Das hat nicht einfach nur gut funktioniert sondern gleichzeitig zur effektiveren Zusammenarbeit übergreifender Unternehmensbereiche, Verbesserung der internen Kommunikation und der Optimierung digitaler Geschäftsprozesse geführt.

 

Auch die Führungskompetenzen im mittleren Management konnten weiterentwickelt und das systemische Verständnis im Top-Management geprägt werden.

 

Das Projekt welches im Fokus stand, konnte wichtige Wettbewerbsvorteile erbringen. Der digitale Markt wurde erschlossen.

 

Multidimensionale Win-Win-Situationen entstanden für Mitarbeiter, Führungskräfte, das Top-Management, Kooperationspartner und vor allem für Endkunden.