Symptome tayloristischer Organisationformen und deren Folgen

Blicken wir etwas zurück. Schauen wir uns die bisherige Art der Zusammenarbeit an. Reflektieren wir 10-20 Jahre. Machen Sie mit? Lassen Sie sich offen ein?

 

Wie gut lief es denn bisher?

 

Nicht nur im Ergebnis, sondern auch in den Prozessen. Was ist erkennbar?

 

Was sagen die Statistiken, die Gesichter der Kollegen - wie geht es Ihnen beim Betreten des Firmengeländes?

 

Wir beobachten am Anfang unserer Arbeite bei unseren Unternehmens-Kunden häufig folgendes:

  • Über- und Unterforderung durch externe Zielvorgaben oder Einschränkungen, die hohen Stress und gesundheitliche Ausfälle verursachten.
  • Unzufriedenheit aufgrund demotivierender unsinniger Aufgaben und Vorgaben. Leistung konnte nicht vollständig abgerufen werden, es wurde mehr Energie für Fluchtgedanken als für die tatsächliche Arbeit aufgebracht, es wuchs der Wunsch nach beruflicher Umorientierung.
  • Hohe oder unrealistische Zielvorgaben kollidierten mit der real erreichbaren Performance. Sie sorgten dafür, dass die tatsächlichen Kundenbedürfnisse verfehlt wurden. Diejenigen, die das erkannten und umschwenken wollten, mussten persönliche Nachteile in Kauf nehmen, weil sie nicht »angepasst« an der Zielverfolgung arbeiteten. Dahinter stand typischerweise die Forderung des übergeordneten Managements nach »Alignment« und Loyalität.
  • Herabsetzungen, Abteilungsgrenzen, Machtspiele und Intrigen hinderten den Vertrauensaufbau, die Teamformierung und damit die wesentliche Wertschöpfung.
  • Angst vor Jobverlust, Teamausschluss, Versetzungen oder anderen übergreifenden Entscheidungen, die nicht selbst beeinflusst werden konnten.
  • Anspruchsvolle, wechselnde und unklare Aufgaben konnten nicht alleine von Einzelpersonen verantwortet, bewältigt und organisiert werden. Aus der Forderung nach persönlicher Verantwortungsübernahme wuchsen oft Schuldzuweisungen und erhöhter Stress – das führte zu Überlastungssituationen und Fluktuation.
  • Fluktuation führte wiederum dazu, dass Projekte nicht erwartungsgemäß abgeschlossen werden konnten, die Last für alle anderen wurde größer. Folglich wurde die Zielerreichung noch unwahrscheinlicher.
  • In solchen Umgebungen existierte hoher Druck, der enorme Auswirkungen auf die Lösungsfindung hatte. Daraus konnten zunehmende Ängste wachsen. Druck und Angst waren Killer für Kreativität. Die Ergebnisse wurden noch schlechter, was zu weiterer Demotivation, Leistungseinbußen und internen Konflikten führte. Bis hin zur innerlichen Kündigung.
  • Bürokratie, starre Prozesse und enge Führungsvorgaben sorgten parallel für Unterforderung und die Empfindung, dass die Arbeit nicht als sinnvoll oder wertvoll beurteilt wurde.
  • Aus eingeschränktem Engagement und fallender Performance resultierten ökonomische Verluste. Verschwendung wurde aufgrund Resignation akzeptiert und vorliegende Probleme konnten nicht mehr zeitnah oder zufriedenstellend gelöst werden.

In der Summe wurden Projekte einfach nicht fertig oder verfehlten den angestrebten Nutzen. Es existierte hohe Unzufriedenheit und die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen litt, weil Weiterentwicklungen stagnierten oder nicht in erforderlicher Geschwindigkeit umgesetzt werden konnten.


Das sind umfangreiche Auswirkungen, oder?

Die Punkte sind hierbei absichtlich in der Vergangenheitsform aufgeführt.

 

Sie können Geschichte werden, wenn wir endlich wirksam am Rahmen und den eigenen Theorien arbeiten, statt die Probleme wie ein Mantra zu wiederholen.

 

Die Verabschiedung davon ist ein Ziel des Scrum Coaching-Instituts von Patrick Koglin.

 

Es bietet Lösungen. Wir "machen" Führung.