Wofür eigentlich ein neues Managementsystem?

Als ich etwa 2008 von einem neuen Managementframework zur Führung von Teams gelesen habe, erste praktische Übungen dazu in Trainings mitmachte und ganz stolz meiner damaligen Vorgesetzten davon erzählte, welche Möglichkeiten das bieten würde um sich damit im Team besser zu koordinieren, mehr miteinander zu kommuniziieren, die Lösungsfindung im Pairing zu beschleunigen und qualitativ zu verbessern dachte ich eigentlich sie müsste begeistert davon sein.

 

Was aber passierte: nichts.

 

Die Arbeit war damals sehr "ruhig", kaum einer sprach mit dem anderen, man wusste gar nicht so recht woran jeder eigentlich arbeitet und letztlich interessierte eigentlich niemanden ob überhaupt Ergebnisse dabei rauskommen was einzelne taten. Sicherlich kam dabei etwas heraus. Es war nur nicht sehr effektiv, oft waren es Schnellschüsse die einem anderen auf die Füße fielen und die Motivation war ziemlich im Keller.

 

Auch die Anerkennung und Wertschätzung war auf einem sehr niedrigen Level, es gab wenig Begeisterung und die Mitarbeiter waren im passiven Widerstand miteinander oder stritten auf eine recht intelligente subtile Art und Weise. Machtkämpfe.

 

Ich habe schließlich immer mehr Menschen von diesem Managementframework erfahren und mich mit anderen über ihre Erfahrungen ausgetauscht, beobachtet wie einige in die neuen Rollen als Scrum Master und Product Owner kamen und etwa 6 Jahre später wirklich mit der Vision, mit der Passion, mit der Leidenschaft mitgegangen und klar gesagt:

 

"Hey, das kann sehr sehr viele moderne und zukünftige Probleme lösen!"

 

Damit bin ich dann "rausgegangen" mit einem eigenen Business und habe geschaut ob es wirklich einen Bedarf gibt und schließlich einen Changeprozess dafür konzeptionieren.

 

Die Nachfrage war da und wuchs an.

 

Wir haben mehrere Teams und eine erste Organisation auf diese Art der Arbeit umstellen können und dabei nicht nur die Kommunikation erhöht, sondern auch einige Beziehungen gestärkt. Sicherlich war nicht alles perfekt, aber die Baustellen wurden transparent und konnten somit angegangen werden. Ein Anfang der dazu führte, das die Kundenzufriedenheit und -beziehungen anstiegen.

 

Die Vorteile dieses Managementsystems:

  1. Höhere Kommunikation im Team und die Teammitglieder lösen Ihre Aufgaben eigenständig und eigenverantwortlich
  2. Die Führung kann sich auf zukünftige Ziele und Visionen fokussieren
  3. Die Probleme werden früh offen gelegt, damit Risiken gesenkt und es kann lösungsorientiert darauf reagiert werden
  4. Es entsteht ein potentiell auslieferbares Produkt in weniger als 30 Tagen
  5. Die Arbeit wird nachhaltiger und effektiver durchgeführt, wichtige Qualitätsparameter und Verantwortlichkeiten sind vordefiniert - das gibt gleichzeitig Sicherheit, Orientierung und Klarheit, es stabilisiert chaotische Zusammenarbeit mit Prozessen

 

"Ein idealistischer Ansatz! Völlige Utopie!"

 

Viele Jahre lang habe ich mir alle möglichen Einwände angehört warum dieser Ansatz nicht umzusetzen sei. Ich habe dazu alles mögliche gehört. Es sei idealistisch, es sei utopisch und mein Liebling ist das Mitarbeiter schließlich selbst entscheiden müssten wie sie arbeiten.

 

Ich möchte mich nicht unbeliebt machen, doch leider ist das eine Form von Verschwendung. (Im Lean Management schaut man auf Verschwendung um Arbeitsprozesse kontinuierlich zu verbessern)

 

Natürlich müssen Vorgehensweise und Prozesse auf Anregungen angepasst werden. Doch wenn es ein bewährtes System gibt - wieso dann ein neues erfinden? Natürlich können Fragen gestellt werden, natürlich können Einwände besprochen werden, natürlich kann auf einer guten Basis weiterentwickelt werden. Aber das Rad neu erfinden? Nein, ich denke: Mitarbeiter werden nicht dafür bezahlt selbst zu entscheiden was sie in ihrer Arbeitszeit tun, sondern wie.

 

Das ist ein ganz wichtiges Element wenn es darum geht, die gewinnbringenden Maßnahmen und die Effektivität in einem Team zu steigern.

 

Da setzt dieses Managementsystem von dem ich hier schreibe übrigens auch an: es gibt vor was die Mitarbeiter tun sollen und wenn das heißt sie sollen ein neues Produkt entwickeln, dann sollen sie kein neues Konzept für die Zusammenarbeit diskutieren.  

 

"Du hast keine Ahnung von Führung."

 

Ich habe als Scrum-Trainer auch gehört das ich überhaupt keine Ahnung von Führung hätte. Obwohl ich bald 20 Jahre lang auf eigenen Beinen stand, ein Studium absolviert hatte, an sicherlich 20-30 Projekten mitgewirkt habe, mehrere Bücher schrieb, erste Change-Erfahrung sammelte und eigene Trainingskonzepte entwarf und umsetzte.

 

Lief dort alles perfekt: Nein. Hatte ich verstanden worauf es in hochtechnologischen Projekten ankam, was die Schwachstellen in der Software- und Produktentwicklung sind und womit man sie adressieren kann: Ja.

 

Aber gut: Ich ging dann weiter und mehr in die Praxis. Da rein, was viele heute eine Leitungs- und Führungsposition nennen. Nachdem ich bereits ein eigenes Unternehmen gegründet hat und zwei Jahre damit erfolgreich war.

 

Dort habe ich schließlich im Team Aufgabenlisten mit mehr als 1.000 Elementen strukturiert und priorisiert. Prozesse für verteile Teams geschaffen die am Tag zwischen 25 und 75 Kundenanfragen und -beschwerden bekamen. Die Kundenbeschwerden aufgenommen, ernst genommen und wieder neue Vorgehensweisen geschaffen die dazu führten das die Kundenzufriedenheit sich in einem halben Jahr spürbar verbesserte.

 

Wir sicherten den laufenden Betrieb, führten Releaseprozesse durch, setzten neue Kundenwünsche um, kümmerten uns um die Jahresziele... und und und... Da kam einiges zusammen. Aspekte die Theoretiker heute "Komplexität" nennen.

 

War dort alles perfekt: Nein. Fand enormes Wachstum und kontinuierliche Verbesserung statt: Ja. Konnte die Qualität und die Kundenzufriedenheit verbessert werden: Ja.

 

"Es ist nicht so einfach wenn man ein Ziel verfolgen soll und dabei täglich zwischen 20 und 50 Mal gestört wird." - darüber klagen viele Führungskräfte und Unternehmer heute. Nachvollziehbar.

 

Auch das lernte ich eben kennen, was mir in der Theorie schon klar war. Wie es ist, wenn 20-50 Menschen wild in unterschiedliche Richtungen agieren und ihr Anliegen "nur mal eben schnell" beantwortet haben wollen. Wie grenzt man sich da ab? Wie schafft man Fokus? Wie stärkt man die Eigenverantwortlichkeit?

 

Fragen die das Managementframework beantwort. So lässt sich mit hoher Komplexität gut umgehen.

 

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